No existe una explicación científica para el éxito de la empresa.
Cada gerente busca el Santo Grial, una idea o método que define el camino hacia el éxito. Intenta explicar qué hace que un negocio sea exitoso, identifica razones que a menudo no dependen de la ciencia, sino de la pseudociencia.
El proceso científico determina la verdad a través de experimentos, y la pseudociencia se basa en casos y datos, cuya verdad o falsedad no se puede probar.
Ejemplo. La astrología es pseudociencia, afirmando que el futuro del hombre puede predecirse a partir de las estrellas.
Pero debido a la naturaleza del negocio, es difícil ser estrictamente científico o realizar experimentos efectivos.
Ejemplo. Si aplica diferentes estrategias a dos compañías, compararlas dirá poco sobre las razones del éxito o el fracaso.
Es difícil determinar científicamente qué estrategias comerciales conducen al éxito o al colapso. Y cuando los analistas de negocios o los periodistas intentan explicar el éxito de la empresa, simplemente describen sus actividades actuales.
Ejemplo. La empresa industrial suizo-sueca ABB alguna vez fue considerada una de las más exitosas de Europa. El secreto del éxito, como escribió el Financial Times, estaba en la estructura organizativa progresiva y la estrategia corporativa de la empresa. Y en 2005, cuando la compañía estuvo a punto de declararse en quiebra, se explicó por las mismas razones.
Dado que los motivos del éxito de la empresa son simplemente informes sobre sus actividades actuales, no pueden considerarse indicadores precisos de lo que la hace rentable.
El método para determinar el éxito de la empresa distorsiona el "efecto halo"
El efecto halo es un prejuicio que reduce la disonancia cognitiva.
Ejemplo. El maestro considera al estudiante obediente más inteligente y amigable que el resto de los estudiantes en la clase.
La disonancia cognitiva es un estado mental que se caracteriza por pensamientos o creencias en conflicto. A medida que las personas luchan por creencias lógicas, intentan evitar tal disonancia.
Es difícil analizar varias cualidades de una persona o un objeto a la vez, por lo que a menudo los combinamos.
Ejemplo. La maestra sugirió que un niño obediente debe ser inteligente y amigable. A menudo elegimos la característica más notable de algo y extendemos nuestro juicio al respecto a los demás. Por lo tanto, en las entrevistas, los candidatos que son más atractivos en apariencia a menudo se consideran más competentes, incluso si sus respuestas no son diferentes de las demás. El efecto halo hace que el gerente de recursos humanos combine la evaluación de la apariencia del candidato y su competencia profesional.
Los analistas que determinan las razones del éxito de la compañía también sufren el efecto halo. Si una empresa es rentable y tiene un buen desempeño, sus otros aspectos también serán calificados por encima del promedio.
Ejemplo. El Financial Times a menudo informa que las empresas exitosas tienen excelentes recursos humanos o culturas corporativas innovadoras. Pero a menudo no son mejores que las empresas que experimentan dificultades financieras.
Se necesita una investigación exhaustiva para evaluar el desempeño de la empresa para evitar sesgos cognitivos. ¿Pero es posible?
La investigación de la compañía implica sesgo cognitivo y conclusiones incorrectas
Aunque la literatura comercial es generalmente útil, gran parte está escrita bajo la influencia del sesgo cognitivo. Incluso si los científicos que son cautelosos con sus propios prejuicios son propensos al efecto de un halo, el resto debería ser "seguro".
Puede evitar el efecto halo asegurándose de que las variables estudiadas sean independientes y midan diferentes factores.
Ejemplo. Debe averiguar si el servicio al cliente conduce a un mayor rendimiento empresarial.Pero dos variables miden lo mismo, y el resultado es un efecto halo (como es el caso del atractivo y la competencia).
Además de las variables independientes, existen otros prejuicios que conducen a conclusiones erróneas, por ejemplo, la opinión de que la interdependencia equivale a una relación causal.
Ejemplo. Los líderes de empresas exitosas son a menudo más fuertes en espíritu. ¿Pero la empresa tiene éxito porque los gerentes están contentos? ¿O es realmente al revés?
Otro prejuicio común es la ilusión de explicaciones únicas.
Incluso una investigación exhaustiva que examina los problemas de causa y efecto y el efecto halo son víctimas de la ilusión de explicaciones aisladas.
Ejemplo. Un estudio de la Universidad de Delaware encontró que la responsabilidad social corporativa (RSC) podría representar hasta el 40% de las fluctuaciones financieras de una empresa. La declaración es ilógica, ya que nos hace pensar que la RSE se refiere a los aspectos altruistas y no comerciales de la empresa. Sin embargo, la RSE está tan estrechamente interconectada con otros factores que afectan el desempeño financiero (gestión, orientación al mercado
Los bestsellers a menudo dan conclusiones pseudocientíficas para consejos prácticos.
Consultores y analistas de negocios publican guías de éxito desde la década de 1970.
En 1982, el libro "En busca de la perfección" fue publicado por un par de consultores de McKinsey Consulting, quienes identificaron ocho métodos de las empresas más exitosas de Estados Unidos (algunas de ellas pronto se declararon en bancarrota). Este manual se convirtió instantáneamente en un éxito de ventas en los Estados Unidos. También se les ocurrieron algunas "palabras de moda" (palabras sin sentido), creando una tendencia que los autores de tales libros han seguido hasta nuestros días.
Los autores afirmaron haber seleccionado las mejores empresas estadounidenses a través de un proceso "sistemático, lógico y objetivo". Incluyó una encuesta a gerentes e identificó características comunes de las empresas. El estudio condujo a ocho principios de éxito, como "estar más cerca del cliente" y "productividad a través de las personas". Solo dos años después de la publicación, 14 de estas compañías "excepcionales" experimentaron una fuerte disminución en la productividad.
Al comparar solo las empresas más exitosas, los consultores de McKinsey cometieron un grave error: crearon la ilusión de encontrar una conexión entre los objetos ganadores.
Por lo general, nos equivocamos cuando basamos nuestra elección en el resultado deseado.
Ejemplo. Desea saber la razón del aumento de la presión arterial. Para participar en el estudio, usted elige un grupo de personas que padecen esta dolencia. Con tal selección, nunca llegarás a la conclusión correcta. Solo al comparar sujetos con presión arterial alta y baja, encontrará la causa del problema.
Desde la búsqueda de la excelencia, muchos otros libros han constituido la "fórmula para el éxito" en los negocios. Pero una y otra vez, cada uno de los autores llegó a conclusiones por los métodos equivocados.
Los ejecutivos de la compañía están más interesados en una historia de vida emocionante que en el enfoque científico correcto.
A pesar de la metodología incorrecta, las guías de negocios están en la lista de los más vendidos. Las ayudas comerciales que contienen imágenes más atractivas, declaraciones más fuertes y metáforas más brillantes se venden mejor que sus contrapartes.
Considere varios libros populares para comprender esta situación.
"In Search of Perfection" y el libro de Jim Collins "From Good to Great" se convirtieron en los más vendidos en ese momento y tienen mucho en común. Ambos contienen frases pegadizas o menciones de los estilos estratégicos de "erizos" y "zorros". Se escucharon términos similares en toda la industria, que describen los aspectos intangibles de la vida empresarial.
Al mismo tiempo, los beneficios tienen un significado casi idéntico (por ejemplo, “La fórmula para el éxito empresarial sostenible 4 + 2.Lo que (realmente) funciona ”de William Joyce, Nitin Noria y Bruce Roberson) se convirtió en publicaciones mediocres.
Los últimos libros carecen de imágenes. No contienen tantas historias brillantes e inspiradoras sobre la vida empresarial, y están escritas en un lenguaje común que utiliza los términos "estructura", "estrategia" y "cultura empresarial".
Es decir, las historias pseudocientíficas inspiran a las personas más que la ciencia pura. La investigación escrupulosa no tiene una connotación dramática de historias de vida.
Ejemplo. Un estudio de la Universidad de Chicago descubrió que en una empresa que usa un cierto estilo de gestión, la productividad puede aumentar en un cuatro por ciento. Este estudio fue científicamente comprobado, pero su resultado se desvanece en comparación con el 40% prometido por el autor de "De lo bueno a lo bueno".
Para los gerentes, la investigación sobre el crecimiento promedio entre cientos de empresas es aburrida. Necesitan ideas que puedan aplicar fácilmente a su propia situación.
Ejemplo. Los gerentes están más interesados en saber que un estilo de gestión universal conducirá a un aumento del 10% en las ganancias, y no que 500 gerentes en 10 años hayan logrado una reducción del 5% en los accidentes de personal.
Si tantas compañías, gerentes y gurús de negocios están profundamente equivocados, ¿hay algún consejo que realmente conduzca al éxito del negocio?
No hay garantía de éxito, pero ciertos enfoques ayudarán a dirigir el negocio en la dirección correcta.
No existe una "fórmula mágica" para el éxito: el rendimiento empresarial es demasiado impredecible. Y la obsesión por encontrar esa fórmula nos distrae de los puntos clave (estrategia y ejecución) que realmente afectan el rendimiento.
Estrategia
Elegir una estrategia comercial conlleva un gran riesgo, ya que no puede estar seguro de los resultados. Pero es necesario tomar una decisión, ya que la estrategia es crítica para el desempeño del negocio.
La mayoría de los directorios de negocios solo insinúan la importancia de la estrategia con consejos banales: "La estrategia debe ser clara y claramente articulada".
Dado que el mercado y el tipo de producto juegan un papel importante, la claridad de la estrategia no es tan importante como su relevancia para el objetivo de la empresa.
Ejemplo. Una estrategia de expansión en una industria sobresaturada condenará a la empresa al fracaso, incluso si está "claramente articulada".
Ejecución
La forma en que se implementa un plan de acción es un indicador clave de desempeño. A diferencia de la estrategia, la ejecución es una variable menos riesgosa porque incluye factores controlados por la empresa, como el tiempo de producción.
Los ejecutivos de la compañía a menudo simplemente les dicen a sus subordinados que "deben ejecutar mejor la estrategia". Tal consejo es inútil. Es como decir: "Hagamos mejor nuestro trabajo". Es necesario determinar específicamente qué deben desempeñarse mejor.
Ejemplo. "Reducir el tiempo de entrega" es una instrucción más útil que ayudará a la empresa a lograr su objetivo estratégico de mejorar la calidad del servicio al cliente.
Aunque la estrategia y la ejecución determinan la efectividad, tampoco son el Santo Grial del éxito.
Gestionar una empresa implica riesgos
Aunque las métricas comerciales no son aleatorias, la suerte a menudo determina el éxito de una empresa. Reconociendo que el desempeño del negocio depende de muchas cosas más allá de nuestro control, nos liberamos de ilusiones como la ilusión de la física organizacional.
La ilusión de la física organizacional es una idea errónea de que el desempeño comercial está sujeto a leyes inmutables similares a las leyes de la naturaleza. Los gerentes están seguros de que sus acciones deben tener resultados predecibles y un cierto enfoque garantiza el éxito.
La verdad es que el negocio está inextricablemente vinculado al riesgo: el éxito requiere circunstancias apropiadas y buena suerte.
No debe elegir una estrategia, considerando que ciertamente conducirá al éxito. Es mejor elegir una estrategia que proporcione la mejor combinación de circunstancias para el éxito.
Ejemplo.Los ejecutivos del Goldman Sachs Investment Bank saben que algún día se rechazará la suerte, pero asumen grandes riesgos, minimizando la probabilidad de que sus inversiones no den resultados. Cuando un banco quiebra, la compañía considera que esto no es un error de gestión, sino un componente natural del éxito.
Los riesgos deliberados son un factor de éxito para muchas grandes empresas.
Ejemplo. El fundador de Intel, Andy Grove, asumió un gran riesgo y logró reconstruir la compañía varias veces para adelantarse a la competencia y mantener la rentabilidad. Intel comenzó con la producción de semiconductores, luego tomó microprocesadores y ahora produce varios conjuntos de chips y software. Grove cree que la compañía está lista para probar el destino, basándose en riesgos justificados, porque es una parte integral de su éxito. Hoy Intel es una de las compañías estadounidenses más grandes con una ganancia de $ 52.7 mil millones.
No olvide que el negocio es un riesgo y que no se dejará cegar por las ilusiones atractivas. Asumirá riesgos deliberados para llevar el negocio al éxito.
La cosa más importante
Innumerables gurús de negocios afirman tener una fórmula mágica que garantiza el éxito, pero sus libros están llenos de errores metodológicos. Llegando a conclusiones atractivas, los autores de estos libros engañan al lector. No hay una "receta" para el éxito. Solo una planificación estratégica cuidadosa y una ejecución precisa lo ayudarán.
Variables separadas para evitar el efecto Halo
Si está investigando o analizando algo, separe las variables que desea estudiar.
Ejemplo. Para saber si el jefe del departamento está bien, analice su enfoque de gestión, los comentarios de sus subordinados y colegas, y la productividad del departamento.
Luego, asegúrese de que las variables no se afecten entre sí.
Ejemplo. Si encuentra que las revisiones son positivas, estos datos no deben combinarse con la baja productividad del departamento, para no afectar el análisis.
El "efecto halo" evoca ilusiones comerciales. Cuidado con ellos
Estamos acostumbrados a atribuir cualidades exclusivamente positivas a cualquier empresa que haya logrado el éxito. La creencia en estas ilusiones tranquiliza al gerente, justifica las decisiones ya tomadas. Debido a esto, la realidad se simplifica enormemente y se ignoran las demandas constantes de las tecnologías cambiantes, los mercados y los consumidores.
